Een belangrijk issue bij accountantskantoren is momenteel het werven én behouden van personeel. Ik schreef al eerder over generatieverschillen en de gevolgen daarvan op de werkvloer. In dit artikel ga ik in op datgene wat ieder mens belangrijk vindt in zijn leven en dus ook in zijn werkzame leven. Als je dit weet, kun je daar als leidinggevende op inspelen en bijdragen aan de motivatie van je medewerkers.

David Rock heeft het SCARF-model geïntroduceerd. Hij benoemt 5 factoren die van belang zijn in ons leven. Als er op (een van) die 5 factoren een bedreiging is, dan veroorzaakt dat stress en kan dat op de werkvloer een demotiverende werking hebben, bewust en onbewust.
De vijf factoren zijn: status, certainty (zekerheid), autonomy (autonomie), relatedness (binding/groepsgevoel) en fairness (fair/eerlijk behandeld worden).

Van jonge medewerkers op accountantskantoren hoor ik nog wel eens dat ze weinig ruimte ervaren om zelfstandig te werken. Dat raakt aan hun autonomie. Autonomie en verantwoordelijkheid krijgen is iets wat de jonge generatie belangrijk vindt in hun eigen ontwikkeling. Op het moment dat zij deze verantwoordelijkheid niet krijgen, blokkeert dat de ontwikkeling én motivatie.
De tip voor de leidinggevende? Maak hen verantwoordelijk! En volg, begeleid en geef feedback.

Een ander voorbeeld: fairness. Dat zit vaak in kleine dingen. “Ik moet voor mijn leidinggevende alle stukken uitprinten en dat terwijl het beleid is papierloos te werken”. Dat kan maken dat een medewerker zich niet fair behandeld voelt en ook dat demotiveert. Waarom is er op dit punt een verschil tussen de positie van leidinggevende en medewerker?
Als leidinggevende moet je het goede voorbeeld geven. Ook op deze wellicht in jouw ogen kleine dingen.

En ook hier komt weer het generatieverschil om de hoek kijken. Jonge medewerkers gaan veel meer uit van gelijkwaardigheid; daar waar de oudere generaties op basis van leeftijd en hiërarchie dit soort verschillen wellicht iets meer accepteren.

Een laatste voorbeeld: laten we eens kijken naar SCARF-factoren in de situatie waarin een accountantskantoor fuseert met een ander kantoor. Zo’n fusie kan al deze aspecten raken. We gaan uit van de positie van de manager van de auditpraktijk. Stel, de fusiepartner heeft ook een auditpraktijk die anderhalve keer meer omzet genereert, een goed draaiende ict-audit kent, en de manager een bekend gezicht is in de markt. De fusie kan dan op persoonlijk niveau voor de manager van de kleinere auditpraktijk allerlei bedreigingen vormen. Hij vraagt zich bijvoorbeeld af: “Wat is straks mijn positie? Kan ik wel manager blijven (raakt aan status). Mag ik zelf beslissen over de inzet van een ict-auditor bij mijn klanten of gaat de fusiepartner daar straks over (raakt aan autonomie). Ik vind de auditpraktijk straks wel heel groot worden, ken ik dan nog wel iedereen (raakt aan relatedness).”

Voor de leidinggevende, in dit geval de directie, is het van belang om dit te onderkennen én om in te zetten op al deze elementen. Geef duidelijkheid en zekerheid en schets de (doelstellingen van de) toekomstige situatie. En bedenk dat jijzelf als leidinggevende/directie ook door vergelijkbare (SCARF-)vragen en stappen bent heengegaan, bewust en onbewust. In zekere zin heb je een voorsprong in de tijd. Geef je medewerkers die tijd ook.

Wil je meer weten over SCARF? Tijdens de meerdaagse gaan we bij de cursus Verandermanagement hierop in en delen we ook praktische tips op al deze factoren.

Tonny Dirkx