Verandertrajecten willen nog wel eens veel meer tijd en geld vragen dan verwacht of zelfs helemaal mislukken.

Een overname van een ander kantoor waarbij de werkwijzen en cultuur moeten worden geïntegreerd duurt langer dan gedacht of de overstap op een volledig digitale manier van werken wordt niet door iedereen geadopteerd, of de introductie van risicogericht samenstellen stuit op weerstand.

Waarschijnlijk heb of ken je zelf een aantal voorbeelden uit je eigen praktijk.

Uit onderzoek blijkt dat alleen al bij het veranderen van technologie 60% van de projecten mislukt, terwijl dit percentage bij het veranderen van de manier van samenwerken zelfs 70% wordt en bij het veranderen van cultuur – en dus menselijk gedrag – al helemaal moeizaam gaat met een mislukkingspercentage van meer dan 80%.
Niet erg bemoedigend, denk je wellicht. Toch is er hoop. Er is en wordt veel onderzoek gedaan naar wat er nodig is om veranderingen te laten slagen.
Ik ga in dit artikel in op een van die inzichten.

Zeker bij veranderingen waar gedrag van mensen een rol speelt, is het van belang dat je inzicht hebt in waarom mensen wel (of niet) bereid zijn mee te werken aan een verandering.
Dat blijkt samen te hangen met de begrippen: moeten, willen én kunnen.

Met andere woorden:
• Moeten: Snapt en onderkent iemand de noodzaak van de verandering?
• Willen: Wil hij vervolgens dan (mee)veranderen?
• Kunnen: En kan hij de verandering daadwerkelijk doorvoeren of adopteren?

Laten we dit eens uitwerken aan de hand van de overstap naar volledig digitaal werken.

Moeten

We beginnen met moeten. Moeten heeft een externe en een interne dimensie. Met extern bedoel ik dat er druk is van buiten de organisatie. In het ergste geval is het zo dat, als de organisatie niet meegaat in de ontwikkelingen, deze dan geen bestaansrecht meer heeft. Een bank waar je niet kunt internetbankieren is onvoorstelbaar.

Moeten kan ook gaan over interne druk. Je leidinggevende verwacht dat je meegaat in de verandering, draagt deze nadrukkelijk uit en oefent druk op jou uit.

Hoe meer iemand de noodzaak onderkent, hoe meer veranderingsbereid hij is. En andersom is het dus ook: als er geen interne en/of externe noodzaak is, dan helpt dat niet voor de veranderingsbereidheid.

Willen

Bij willen veranderen gaat het om factoren zoals de emotie die de verandering oproept of de directe gevolgen van de verandering voor het werk.
Over de emotie bij veranderen en wat er dan gebeurt in ons brein, schreef ik eerder al in dit artikel.

Als een medewerker de verandering in deze opzichten als negatief ervaart, komt dat de bereidheid niet ten goede. In gewoon Nederlands: hij wil niet.

Het kan natuurlijk ook dat de medewerker de verandering als kans ziet bijvoorbeeld omdat thuiswerken beter is gefaciliteerd of de samenwerking met de klant efficiënter wordt. Of bijvoorbeeld omdat hijzelf belangrijker wordt voor de organisatie omdat hij alles afweet van digitalisering (een van de SCARF-factoren uit het eerdere artikel).

Kunnen

De laatste dimensie is kunnen veranderen. Dat gaat enerzijds over de kennis en ervaring van de medewerker zelf, maar ook over het verandervermogen in de organisatie. In een ‘platte’ organisatie zijn veranderingen vaak sneller en makkelijker door te voeren dan in een sterk hiërarchische structuur. En een verandering in het iets rustiger najaar pakt beter uit dan in het drukke voorjaar.

En voor een whizzkid is digitalisering wellicht makkelijker dan voor iemand die van nature 2 linker-digitale-handen heeft.

Samenvattend

Hoe beter je als leidinggevende zicht hebt op deze verschillende factoren en emoties, hoe beter je de verandering kunt begeleiden.

Een belangrijke tip daarbij: varieer in je interventies. Iemand die de noodzaak van de verandering niet ziet heeft wat anders nodig dan degene die het wel inziet maar (nog) niet handig is met de nieuwe hulpmiddelen. Dus de ene keer ben je aan het coachen, dan weer aan het opleiden en dan schets je bijvoorbeeld de prachtige stip op de horizon.

De belangrijkste tip: als niet werkt wat je nu doet, doe dan in elk geval iets anders. Een bekende veranderkundige (Arend Ardon) zegt daarover: stop met achter elkaar aan hollen in het muizenrad (bron: Doorbreek de cirkel).

Wil je meer weten over de verschillende factoren en interventies of over de veranderlessen van Arend Ardon? Op onze pe-meerdaagse is Verandermanagement een van de cursussen die we aanbieden en gaan we hier dieper op in.

Tonny Dirkx