Fusies en overnames zijn aan de orde van de dag. In de praktijk spreken en begeleiden wij veel kantoren die ofwel (willen) worden overgenomen ofwel zelf op overnamepad zijn. Het integreren van het ict-landschap en de organisatie speelt hierin een grote rol.

In dit artikel (dat eerder is verschenen in het AV-magazine van april 2026) gaan we dieper in op onze rol bij het begeleiden van een kantoor naar een ander ict-landschap. Ook zullen we nader ingaan op kantoren die projectmatig aansluiten bij een andere organisatie.

Ict-landschap

De toekomstvisie van een kantoor speelt een belangrijke rol bij de keuzes die er moeten worden gemaakt in het ict-landschap. Als kantoor zijn er grofweg drie uitgangspunten:

1. Je wilt graag zelfstandig zijn en blijven.
2. Je wilt jezelf presenteren als overnamekandidaat.
3. Je wilt het kantoor graag uitbreiden door overnames.

Het uitgangspunt is van essentieel belang voor de keuzes die je gaat maken om het landschap al dan niet aan te passen. Hieronder werken we deze drie toekomstvisies verder uit.

1. Zelfstandigheid behouden

Bij deze visie ligt er de komende jaren nog geen overnametraject in het verschiet. Houd er echter in je achterhoofd wel rekening mee. Je wilt veelal migreren naar een moderne werkplek met mogelijkheden om organisch door te groeien in aantallen. Als je het applicatielandschap gaat inkleuren, moet je je ook afvragen of je meer workflow-gedreven wilt gaan werken of juist wilt doorgaan op de huidige bekende en vertrouwde manier. Voor elk kantoor is meer efficiëntie wel een van de speerpunten. Op bepaalde gebieden is namelijk nog steeds de werkdruk en -hoeveelheid erg hoog en nieuwe collega’s zijn lastig te vinden. Wél wil je in ieder geval naar een serverloze situatie én de baas zijn over jouw eigen data.

2. Jezelf presenteren als overnamekandidaat

Dit kan in beginsel twee kanten opgaan. Allereerst de kantoren die vinden dat zij hun ict-landschap beter op orde moeten hebben en moderner moeten inrichten. Dit is interessanter voor de overnemende partij en zorgt dan ook voor een betere prijs voor het kantoor. Hier gaat dus op korte termijn veel worden geïnvesteerd en veranderd.

Het andere uiterste in deze optie zijn de kantoren die juist niet gaan investeren in hun ict-landschap. Waarom zou je nu nog gaan investeren in iets wat naar alle waarschijnlijkheid na een overname weer gaat veranderen?

Met deze kantoren verkennen we gezamenlijk het grijze gebied tussen deze twee uitersten. Je wilt klaar zijn voor een mogelijke overname, een interessant ict-landschap hebben, maar vanuit deze situatie ook weer gemakkelijk kunnen migreren naar de volgende situatie. Want laten we wel zijn, vaak betekent overgenomen worden ook weer aansluiten op de kopende partij.  Een zeer belangrijk speerpunt in deze tocht is dan ook, hoe de data vervolgens weer makkelijk zijn te migreren naar een andere situatie. Een lock-in wil je hoe dan ook voorkomen.

3. Op overnamepad

Buy-and-build is aan de orde van de dag. Verschillende organisaties en toekomstvisies spelen een rol bij deze partijen. Ook op het gebied van ict. Het varieert van kantoren die aansluiten en mogen blijven doen wat zij goed achten op het gebied van ict tot het snel en direct migreren naar het ict-landschap van de kopende partij. Oók in dit scenario is het niet zwart-wit te kaderen.

Wat wél in alle situaties wordt besproken, is het centraliseren van bepaalde onderdelen zoals de backoffice en HR. Daarnaast valt het woord ‘AI’ ook vaak in deze situaties. In de slipstream van deze term komen vervolgens ook ‘data’ om de hoek kijken.

Deze laatste twee termen vallen of staan bij gestructureerde data én volledige data binnen het kantoor en binnen de kantoren. Dit betekent niet alleen CRM-data aanvullen, maar ook dat processen en werkwijzen volledig moeten worden gestandaardiseerd. Als de kantoren niet uniform werken, ontstaat er een vertaaluitdaging tussen de data van elk kantoor.

Bij het bepalen van het gewenste ict-landschap wordt hieraan dan ook veel aandacht besteed. Kunnen we overgenomen kantoren snel en efficiënt aansluiten op de huidige situatie? Kunnen zij worden opgenomen in de bestaande processen? Kunnen we uniform gaan werken?

We hebben in deze drie scenario’s veel aandacht besteed aan visie en techniek. Daarnaast is ook een belangrijk onderwerp hoe je gebruikers mee kunt krijgen. Onze ervaring is dat een projectmatige aanpak, bij alle scenario’s, zeker meerwaarde heeft.

Projectmatige aanpak

Een aansluiting heeft alle kenmerken van een project. Daarom past een projectmatige aanpak goed bij het integreren van beide organisaties. Een project kunnen we als volgt definiëren: een tijdelijk samenwerkingsverband met een duidelijk doel/resultaat, een afgebakende scope, eigen budget en planning, en onzekerheden/risico’s die coördinatie en sturing vragen over meerdere betrokkenen of disciplines heen.

• Tijdelijk: heeft een begin en einde (geen doorlopende operatie).
• Uniek resultaat: iets nieuws/eenmaligs(niet routinematig).
• Meerdere betrokkenen: afstemming tussen teams/beide organisaties.
• Beperkte middelen: budget, capaciteit en tijd moeten worden bewaakt.
• Onzekerheid & risico’s: er is reële kans op afwijkingen die impact hebben.
• Deadline/mijlpaal: harde datum onafhankelijkheden.

Deelprojecten

Om de aansluiting beheersbaar te houden, is het aan te raden het project op te delen in diverse deelprojecten: HR, Finance, Marketing & Communicatie en een deelproject voor ict. Daarnaast zijn er deelprojecten voor administratieve dienstverlening en samenstelpraktijk, controlepraktijk, fiscale praktijk en de salarispraktijk.

Ict komt aan de orde in de diverse deelprojecten en is daarnaast ook een zelfstandig deelproject. Bijvoorbeeld in het deelproject Finance wordt onder andere de migratie naar één financiële kantooradministratie (software) en uren & facturatie-software opgepakt. In het deelproject ict komen onder andere de migratie naar één hardware-infrastructuur, het samenvoegen van de MS 365-omgeving en dergelijke aan bod.

Projectorganisatie en projectplan

Elk deelproject heeft z’n eigen bemensing bestaande uit medewerkers uit beide organisaties. Een (deel)project kent een eigenaar en iemand die het project managet. De (deel)projectgroep is er verantwoordelijk voor het desbetreffende deelproject succesvol af te ronden. Boven de diverse (deel)projectgroepen is een stuurgroep actief die de status/voortgang monitort, die escalaties bespreekt en de onderlinge afhankelijkheden tussen de deelprojecten. Draagvlak zal ook een vast agendapunt zijn bij de stuurgroep.

Elk project dient een projectplan te hebben. Wij werken met een zogenoemd project charter, zoals toegepast in de Lean Six Sigma-aanpak. Dit plan beslaat slechts een paar A4‘tjes, maar de noodzakelijke onderdelen van een project staan er kernachtig in beschreven: beschrijving, doelstelling, projectresultaten, scope, risico’s, randvoorwaarden, fasering – planning – mijlpalen/activiteiten, projectorganisatie, verwante projecten en accordering.

Een projectplan heeft als voordeel dat een projectgroep als het ware wordt ‘verplicht’ eerst goed na te denken over de diverse te zetten stappen (of activiteiten) voordat de groep daadwerkelijk overgaat tot handelen. Een ander voordeel is dat je het projectplan opnieuw kunt toepassen bij een volgende aansluiting. Het projectplan beschrijft het project globaal, daarom passen wij ook een draaiboek toe van alle te zetten activiteiten en acties.

Ten slotte

De impact van een aansluiting is groot. Zowel voor de medewerkers, de organisatie als ict. Zorg er daarom voor dat het risico klein is dat de aansluiting niet optimaal verloopt. Richt je aandacht vooral op een projectmatige aanpak en de juiste keuzes over het ict-landschap.

Dit artikel is geschreven door Daniel Aardoom en Arjan Gelderblom. Zij zijn bereikbaar via 055-3559979 of d.aardoom@fullfinance.nl of a.gelderblom@fullfinance.nl

(Deze bijdrage is eerder verschenen in het AV-magazine van april 2026.)